Tijdens de onlangs gehouden C3 governance workshops op 29 september en 6 oktober jl. hebben we met toezichthouders en bestuurders het begrip waardenkader verder onderzocht. Aanleiding hiertoe zijn de dilemma’s in de zorgsector en tot welke ethische en morele dilemma’s in toezicht en bestuur deze leiden.

Zorginstellingen verlenen zorg. De zorg is van iedereen en iedereen vindt er ook wat van. Binnen het stelsel van marktwerking zoeken spelers nog hun rol. De overheid is verantwoordelijk voor het garanderen van de publieke belangen toegang, kwaliteit en betaalbaarheid. Vanuit die verantwoordelijkheid bemoeit zij zich nog stevig met de uitvoering. En anders vinden Tweede Kamerleden er wel iets van. Incidenten worden vaak uitvergroot en de druk van de media is groot. Dit alles vindt plaats in een risicomijdende samenleving die direct naar de overheid kijkt als het misgaat. Ondertussen emanciperen cliënt en medewerker en zien we een spanning tussen de professionele identiteit en maatschappelijke eisen. In dit veld hebben bestuurders en toezichthouders behoefte aan een goed verankerd toetsingskader waaraan besluiten en voorstellen getoetst kunnen worden. Vaak wordt teruggrepen op de hard controls: de cijfers, de kaderbrief, de fusiestukken. Maar waar toets je de hard controls op? Ofwel hoe kom je weg bij de HOE-vraag en heb je het over de WAAROM-vraag en WAARTOE-vraag.

HOE-vragen hebben betrekking op de technische uitvoering. De WAAROM-vraag betreft de achterliggende veronderstellingen, aanleidingen en motieven. De WAARTOE-vraag gaat in op de consequenties van het bestuurlijk handelen. De WAARTOE-vraag kan alleen gesteld worden als er een gedeeld referentiekader is. Dit omvat de fundamentele waarden die de identiteit van de organisatie verwoorden en verbeelden  Dit is geen statisch palet, maar heeft de vorm van een fundamentele intrinsiek gemotiveerde discussie die zonder directe aanleiding van bijvoorbeeld een fusie plaats moet vinden. Je bent namelijk te laat als je het er dan nog over moet hebben. Dan doet de rush van een fusie zijn werk en wordt de reflectie vergeten. Daarbij is het ook een continue discussie want waarden en normen verschuiven in de loop der tijd onder druk van maatschappelijke veranderingen.

De WAAROM- en HOE-vraag komen in stelling bij concrete voorstellen. Stel dat zich een voorstel tot fusie voordoet. De raad van toezicht is natuurlijk al lang op de hoogte dat dit speelt. Vanuit het belang van de cliënt wil de raad van toezicht voldoende tegenwicht bieden aan de bestuurder. Zoals een bestuurder het zelf verwoordde: “Breng mij aan het twijfelen, als ik het zeker weet, ben ik een gevaar voor de organisatie”. Het vergt zelfvertrouwen en vermogen tot zelfreflectie om jezelf aan het twijfelen te laten brengen. Daartoe zijn de drie hoofdvragen van belang:

WAARTOE; draagt de fusie bij aan wie wij als organisatie zijn en wat we willen uitdragen? Past het bij onze waarden?

WAAROM; waarom ligt dit voorstel voor? Moeten we dit willen, wat is de aanleiding, wat zijn de onderliggende aannames? Zijn er alternatieven, waarom moet het nu?

HOE; ligt de uitvoering in de lijn van onze waarden? Welke consequenties heeft het voor wie?

De vaak beklaagde bestuurlijke afstand van de raad van toezicht is in dit proces een krachtig onderdeel: afstand draagt bij aan reflectie. De bestuurder zit er middenin, maar de raad van toezicht heeft de natuurlijke afstand om uit de situatie te stappen en opnieuw van buitenaf te kijken of een besluit wel bijdraagt aan de identiteit en bestaansrecht van de organisatie. De raad van toezicht kan dus ook nee zeggen.

Maar niet alleen intern is een krachtig tegengeluid nodig. De ontwikkelingen in de buitenwereld vragen ook om een bundeling van de krachten tussen instellingen. Net zoals intern speelt hierin het dilemma in hoeverre de bestuurder durft te delen. Is er voldoende vertrouwen om te durven delen, zeker als dit tot keuzes kan leiden die wel in het maatschappelijk belang zijn maar wellicht niet in het individuele belang?

Geen reacties » | Permanente link

Naar aanleiding van de blog van mijn C3-collega Eveline Kroezen waarin zij zich afvraagt hoe toeristen de Nederlandse gezondheidszorg zouden ervaren, moest ik denken aan mijn ervaringen in de Singaporese zorgsector toen ik daar woonde. De zorgsector in Singapore is een snoepwinkel voor elke hypochonder, mits je aan de goede kant van de inkomsensgrens zit en een royale verzekering hebt.  Niet vergeten voor het huiswaarts keren eerst langs Start (de pinautomaat) te gaan voordat je weer verder mag!

Zo stevig als ik in Nederland in mijn schoenen moet staan om een verwijzing van de huisarts te krijgen, zo stevig moest ik daar in mijn slippers staan om er geen te krijgen. Mijn huisarts was gevestigd in Camden Medical Center, een gebouw met allerlei medische specialismen. Je kunt er van top tot teen nagekeken, genezen en verbouwd worden. In de parkeergarage kreeg ik mijn SUV-tje amper tussen de Masserati’s, Ferrari’s, Porsche’s en BMW’s van de artsen geparkeerd.

Toen ik een keer een verwijzing naar een specialist niet had afgeslagen, deed ik als goed afgerichte Nederlandse zorgconsument (ik was al geheel gewend aan het feit dat je overal antibiotica voor voorgeschreven krijgt) wederom een bijzondere ervaring op. Klinisch in orde bevonden was het volgens de zelfstandig gevestigde specialist toch goed nog een drietal (niet-prettige) onderzoekjes te doen. Allemaal te regelen bij de secretaresse. Die begon al druk te bladeren in de agenda en op mijn gesputter of dat allemaal eigenlijk wel nodig was, mede  gezien de hoge kosten (3000 S$), antwoordde zij: “Je bent toch verzekerd?”.

Uiteindelijk wist ik de druk te weerstaan en wilde er nog even over nadenken. Maar ik kwam natuurlijk niet zomaar weg, ik moest ook nog langs Start. Helaas bleek de credit card machine (enige betaalmethode) niet te werken; waarschijnlijk door de hoeveelheid bacillen die de vorige cliënt erover uit gesproeid had. Je gsm beantwoorden is natuurlijk ook belangrijker dan je zakdoek pakken. Na drie verschillende visa cards gepresenteerd te hebben en  de vraag of ik “niet nog een paar andere had” negatief beantwoord te hebben, was ik gedwongen te gaan pinnen in de centrale hal. Maar, dat bleek een POSB-bank te zijn en ik was bij UOB. In Singapore kon je toen alleen pinnen bij een ATM van je eigen bank!@@!@#$#$% Dus vervolgens 10 minuten lopen naar het dichtstbijzijnde winkelcentrum, 3 roltrappen op en daar was mijn UOB-ATM. Vervolgens weer terug, zonder paraplu, terwijl het natuurlijk flink was gaan regenen. Maar ik mocht voorbij Start zonder naar de gevangenis te hoeven.

Geen reacties » | Permanente link

Een vierspan paarden aan het werk zien in een marathon roept mij bij altijd de metafoor op van het leiden van een organisatie. Een marathon gaat om uithoudingsvermogen, snelheid en behendigheid. De menner dient zijn span zo snel mogelijk en foutloos tussen hekken, over heuveltjes en door water te sturen. Tussen de hindernissen is er tijd voor herstel van mens en paard.

foto: Janet Olde Wolbers, geplaatst op www.bredavandaag.nl

In de frontlinie lopen de vier paarden die direct reageren op een teken van de menner. De achterste paarden in het span doen het trekwerk. Van de voorste paarden wordt nog iets extra gevraagd: ze moeten meedenken, alert zijn, om bijvoorbeeld strak om een obstakel te wenden. De menner is druk met zijn paarden te wenden, aan te sporen, en zo soepel mogelijk door de hindernis te sturen. Hij kan niet zonder zijn navigator die achter hem op de wagen staat en roept welke kant hij op moet. Achter op de wagen staat de backstepper. Deze geeft de wagen daar waar nodig extra gewicht om scherper door een spoor te gaan of een hoek te nemen.

Een menner komt door een goede selectie tot het juiste span en met intensieve training raakt het op elkaar ingespeeld. De menner kent zijn span, weet het aan te sporen, maar ook stil te zetten en hij vertrouwt blindelings op de mensen achter hem. Om zover te komen zijn er veel trainingsuren gemaakt en is er zwaar geïnvesteerd in goed materieel, onderhoud en verzorging. En dan nog kan  er heel wat misgaan onderweg: een paard raakt kreupel, de wagen haakt achter een paal, het span komt haaks op elkaar te staan, het materiaal gaat kapot, etc.

De vergelijking met het leiden van een organisatie ligt bij mij in het beeld van de menner, de bestuurder, die gesteund door zijn staf en de back-office de frontmensen in zijn organisatie aanstuurt. De Raad van Toezicht houdt zicht op de koers. Alle onderdelen moeten op elkaar afgestemd zijn door een goede selectie, training en financiering. De koers is overlegd en uitgezet. Tijdens het rijden is focus nodig, maar ook overzicht om het parcours te zien liggen. Het gaat om vakmanschap en communicatie, om  behendigheid en snelheid, maar ook om rust tussen de prestatiepieken. En als dat af en toe super loopt….wat is dat een lekker gevoel!

Geen reacties » | Permanente link

Toyota heeft momenteel een erg grappige reclame. Het begint met het slome commentaar van een man op een dakraam in de auto: “Daar kan je toch niks mee, je moet toch op de weg letten, wat heb je nou aan zo’n ding”. Vervolgens komt zijn energieke commentaar als het dakraam gratis meegeleverd wordt: “Hartstikke mooi man, die lichtinval is zo fantastisch en de kinderen kunnen leuk naar de wolken kijken en er figuurtjes in ontdekken. Zo’n dakraam moet je gewoon hebben”.

Erg herkenbaar, want wat doen we dit vaak. Of we nu een nieuwe auto, huis of tas kopen of een samenwerking of fusie aangaan. We weten feilloos de argumenten zo te draaien en te bedenken waarom we dit nu echt nodig hebben of moeten doen. Ineens is de situatie urgent, worden vergeten feiten uit de kast gehaald en omgevormd en is er eigenlijk nog maar een weg: doen die aankoop of fusie!

Geen reacties » | Permanente link

Op Linkedin is de groep Vrouwelijke Toezichthouders en Commissarissen actief.  Met inmiddels meer dan 500 leden biedt dit netwerk een platform waar vrouwen met toezichthoudende ervaring en/of ambities elkaar kunnen vinden en kunnen helpen om hun weg te vinden in de traditionele wereld van commissarissen en toezichthouders. Vacatures worden uitgewisseld en men discussieert met elkaar en informeert elkaar.  Inmiddels worden vanuit het netwerk ook verschillende ‘live’ bijeenkomsten georganiseerd.

Op deze bijeenkomsten wordt gediscussieerd over intern toezicht door vrouwen maar ook over intern toezicht in het algemeen. Welke kant gaat het op en moet het op. In de ronde tafelgesprekken kwamen we te spreken over de manier waarop vrouwen aangeven hun positie in een raad te moeten innemen. Allereerst moet je gewoon de harde kant beheersen; snappen wat de cijfers zeggen, over sectorkennis beschikken. “Logisch”, zou Johan Cruyff zeggen. Maar hun nieuwheid biedt ook de kans vragen stellen die men niet meer stelt als je al een tijdje in de raad zit. Want had je dat al niet moeten weten. Dus maak gebruik van de nieuwheid, maar daarvoor hoef je natuurlijk geen vrouw te zijn. En natuurlijk hoor je in deze gesprekken de grote verschillen in kwaliteit van raden van toezicht. Waar de een in een professioneel werkende machine stapt, moet de ander het mannelijk bolwerk er eerst van overtuigen dat ze zelfstandig kan denken en er niet is voor de koffie. Het niveau waarop een raad functioneert bepaalt ook de mate waarin er een goede balans is tussen het controleren van het systeem, de organisatie, en de afstemming met de ontwikkelingen in de buitenwereld.

In dit verband werd stil gestaan bij de uitgangspunten die hierbij een rol spelen. Allereerst is de gehanteerde rolopvatting van een raad van toezicht (rvt) van belang. Een technocratisch toezicht dat afgaat op de aangereikte informatie zal minder ruimte laten voor eigen interpretatie en latente zorgen en ideeën. Ten tweede zal de motivatie voor een rvt-lidmaatschap bepalend zijn voor het optreden en uiten van een lid. Wordt het lid gedreven door  kennisoverdracht na het werkzame leven, door maatschappelijke betrokkenheid, of is hij/zij een CV-bouwer. Ten derde, de diversiteitsmix, niet alleen bestaande uit man/vrouw en leeftijd, maar zeker ook cultuur, expertise, achtergrond en (levens)ervaringen, bepaalt de mate van ervaring en voeling met de organisatie. Verschillende organisatiefasen vragen om een verschillende diversiteitsmix. En tenslotte, is het uitgangspunt vertrouwen of wantrouwen?

Geen reacties » | Permanente link

Het  kasteel Beverweert van gehandicaptenzorgorganisatie Philadelphia is verkocht. In 2005 kochten twee dochterondernemingen van Stichting Philadelphia, stichting Vegetarisch Centrum en Landgoed Kasteel Beverweert B.V. , het landgoed. Er zou een vegetarisch wooncentrum voor ouderen komen waarvan de exploitatie echter niet haalbaar bleek1. Deze casus bracht een paar gedachten bij mij boven die mij elke keer weer triggeren als ik over een bestuurlijke dwaling lees.

Gezien de omvang van de investering mag verwacht worden dat deze is voorgelegd aan de Raad van Toezicht. Je zou vermoeden dat je geen business case kloppend kunt krijgen op het idee voor een woon-en leefgemeenschap voor vegetarische senioren vanaf 55 jaar. Dit nog los van het feit dat het een niet-kernactiviteit betrof en er weinig samenhang met de missie leek te zijn.

Vandaar eerst een pleidooi voor een coherente visie op governance waarbij missie, strategie en uitvoering van de organisatie met elkaar samenhangen en via een toetsbaar bestuurlijk kader meetbaar zijn. Het gebruik van business cases en scenarioplanning draagt ook sterk bij aan het dagelijks realisme. Maar terugkijkend is er volgens mij meer aan de hand geweest dan een verkeerde inschatting van een rationeel bestuurlijk proces. Dit was niet de enige investering die Philadelphia richting afgrond deed glijden. Wat is er in het proces gebeurd dat de Raad van Toezicht ja heeft gezegd tegen dit plan?

Mijn idee is dat een organisatie, een groep mensen, een bepaalde kant op beweegt. De beweging wordt steeds sterker waardoor een correctie om de andere kant op te gaan niet meer mogelijk is. Denk aan een groep Tai Chi-beoefenaars waarin één persoon in een bepaalde richting beweegt en de groep hem volgt in die energie en flow. Als de beweging en het mantra van groei en innovatie maar vaak genoeg herhaald wordt, wordt ook de criticaster in deze flow opgeslokt. De groepsdynamiek gaat een eigen leven leiden, de groepsleden hellen te ver door in de beweging en vallen om. Een tegenoefening om vooraf goed te gronden lijkt op zijn plaats.

1. http://www.zorgvisie.nl/Financien/Philadelphia-verkoopt-kasteel-aan-nieuwkomer.htm

1 Reactie » | Permanente link

Eerder blogde ik over mijn frustratie dat ik nog een apparaat nodig heb om mijn gedachten te uploaden. Mijn denkwerk doe ik niet zittend aan een bureau, maar tijdens een boswandeling of de vaatwasser uitruimen. Vervolgens zet ik mij aan mijn bureau om het bedachte op te schrijven. Toch vind ik de laatste processtap een vertragende stap. Het was zo mooi geformuleerd in mijn hoofd en het daadwerkelijk opschrijven voelt alsof ik opnieuw moet beginnen omdat mijn vingers mijn gedachten niet bij kunnen houden.

Maar er gloort hoop! In de Volkskrant van zaterdag 13 augustus jl. stond een interview met Miguel Nicolelis, neurowetenschapper. Hij voorziet dat in de toekomst brein-machine-interfases de mogelijkheid scheppen om onze hersenactiviteit te gebruiken voor de bediening van o.a. laptops. Hij schetst een toekomst waarin we via een ‘breinnet’, een soort internet via hersenactiviteit, met elkaar kunnen communiceren. Hij denkt zelfs dat we daarmee empatischer naar elkaar toe zullen worden.

Evenzoveel jaren geleden als we nu denken dat deze ontwikkeling onvoorstelbaar is, dacht men over cosmetische operaties. Inmiddels is op elk industrieterrein een kliniek gevestigd. We leren van het verleden maar dat beperkt ons ook in het ver-zien. Daarom leren we langzaam, maar misschien is dat ook maar goed. Het behoedt ons wellicht voor al te grote stappen of fouten.

Geen reacties » | Permanente link

De directeur van het Wereldmuseum in Rotterdam, Stanley Bremer, wil de Afrika-collectie verkopen. Collega-museumdirecteuren en ook vele anderen spreken hun kritiek hierover uit.

Is Stanley Bremer een innovator of een afbreker met zijn idee een deel van de Afrika-collectie te willen verkopen om een exploitatiefonds te vormen? Het antwoord weten we waarschijnlijk pas over 20 jaar of later. Maar het idee ligt er nu. De kans bestaat dat zo’n idee een voorstel wordt en op enig moment zal er dan een besluit genomen moeten worden. De Raad van Toezicht zal zich dan moeten uitspreken. Wat ligt er voor?

In het buitenland hebben enkele musea een dergelijke actie ondernomen. In Nederland is het idee nieuw en gezien de reacties van andere musea ‘not done’. Er doet zich dus een nieuwe situatie voor waarvoor nog geen best practice bestaat. De Raad van Toezicht moet vertrouwen op de eigen inschatting en de eigen verantwoordelijkheid. Harde criteria en zachte waarden van wat belangrijk is binnen de context van nu moeten worden gewogen. Een belangrijke leidraad in dit proces is: “Kun je de beslissing over 20 jaar nog steeds uitleggen?“.

Stel, het idee gaat mee in zijn eigen energie en de collectie wordt verkocht. De bestuurder en toezichthouders zullen om verantwoording gevraagd worden over het genomen besluit. Een uitleg dat een en ander technisch mogelijk was, is dan onvoldoende. Men zal zich moeten verantwoorden over vragen als: Is de collectie erfgoed? Mogen we dit uit handen geven? Moeten we dat willen? Welke afwegingen zijn er gemaakt op basis van welke criteria en waarden? Zijn er alternatieven onderzocht en waarom was dit het beste alternatief? Noopten de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen tot dit besluit of voorzag het in een ‘window of opportunity’ voor een ambitieuze bestuurder? Welke persoonlijke motieven hadden betrokkenen om de verkoop te steunen: een stille wens om geschiedenis te schrijven, innovatief te zijn of betrokken te zijn bij zo’n taboedoorbrekend project? Niets menselijks is tenslotte ook bestuurders en toezichthouders vreemd.

Dus mocht het zover komen, eerst maar eens een gedegen onderzoek in gang zetten naar de probleemstelling, de noodzaak, de voors en tegens van dit idee evenals een zelfonderzoek naar de eigen motieven door de betrokken personen.

Geen reacties » | Permanente link

Tijdens een bijeenkomst met beleidsmedewerkers sprak ik laatst over de balans tussen het samenstel van regels en het samenspel tussen toezichthouders onderling en met de bestuurder(s). Een onderwerp waar collega Hans Hoek over schrijft in Circus Governance. Een van de thema’s dat aan bod kwam was de zin en onzin van governance codes.

Mijn ervaring is dat de Governance Code vooral zijn nut bewijst in het op gang brengen van de discussie in Raden van Toezicht over hun taken en rollen. In de eerste ronde was men vooral bezig was met het afvinken van de bepalingen. In de huidige tweede ronde vraagt men zich af wat de code nu eigenlijk betekent voor het eigen interne toezicht: “Hoe moeten, willen en kunnen we daar invulling aan geven, wat wordt er van ons verwacht, hoe kunnen we onze taken uitvoeren, en welke instrumenten hebben we daarvoor nodig?”

Ik hoop dat de uitkomsten leiden tot een derde ronde waarin Raden van Toezicht ertoe komen zelf een visie op hun eigen toezichthouden te ontwikkelen en uit te dragen. Ook als broodnodig tegenwicht voor alle regels en politiek gehijg (beloningsdiscussie, roep om ingrijpen en extra regelgeving na elk incident) dat zorginstellingen over zich uitgestort krijgen.

Geen reacties » | Permanente link

Bij C3 experimenteren we met sociale media. We zijn actief op LinkedIn, bloggen, Yammeren en Twitteren. Sinds het ontstaan van internet zijn de toepassingen ontelbaar geworden. Op elk apparaat wordt al mijn communicatie gesynchroniseerd. Maar één ding begrijp ik in deze stroom van ontwikkelingen niet. Waarom heb ik nog verschillende apparaten nodig? Voor de voorbereiding en uitwerking van mijn adviezen, mijn promotieonderzoek en e-mail zijn mijn vingers bijna vastgelijmd aan mijn laptop. Tijdens de (im-)mobiele momenten betasten zij het scherm van mijn iPhone. Daarbij gaan mijn gedachten sneller dan mijn vingers kunnen bijhouden. Waar blijft de bluetooth-toepassing die mijn gedachten rechtstreeks op een schermpje tovert? En als ik dat verorden, het ook verzendt. Ondertussen fiets ik een rondje door het bos of sta ik in de file terwijl het werk gewoon doorgaat zonder die vertragende interventie van typende vingers.

Geen reacties » | Permanente link